Existe-t-il réellement un conflit intergénérationnel ou toutes les générations cohabitent-elles bien ensemble.

Jérôme Bouchet : Bien entendu, on ne peut pas nier l’existence dans les organisations d’un certain nombre de conflits entre générations. Mais d’abord, il me semble important de partager avec vous un point de vigilance sur ces différentes générations, X, Y ou Z. En effet, ces différentes catégories ne correspondent à aucune réalité scientifique. On est plus sur un concept de stéréotypes qui nous permet une lecture simplifiée de notre environnement. Donc, restons prudents !

Quelles sont les sources de conflits entre les générations ?

JB : De façon très globale, un certain nombre de tensions s'expriment directement au niveau du travail lui-même. Elles concernent les critères de qualité ou les modalités de réalisation du travail, par exemple. Il existe aussi des tensions, de façon indirecte, autour de la conciliation entre vie privée et vie professionnelle.

On pense que la génération Z va privilégier sa vie personnelle par exemple, ce qui n'est pas le cas pour la génération X ?

JB : Pour une bonne analyse, Il est intéressant de lire attentivement les résultats du baromètre déployé par le cabinet Empreinte Humaine en février de cette année. Sur l’ensemble des résultats, et si l’on se concentre sur les données concernant les seniors et les jeunes en entreprise, on observe notamment que :

• 8 salariés sur 10 considèrent que les jeunes sont moins motivés au travail que les autres générations.
• 8 salariés sur 10 ont vu des personnes de la génération précédente qui ont trop sacrifié leur vie personnelle par rapport au travail.
• 7 salariés sur 10 estiment que les jeunes générations ont raison de bousculer les normes managériales de l’entreprise.
• 6 salariés sur 10 estiment que la façon dont sont traités les seniors dans l’entreprise a un impact direct sur la motivation des jeunes générations.

Concrètement, comment se visualisent ces différences ?

JB : Les principales caractéristiques associées à la génération X sont le cynisme, l’apathie, la paresse, le manque de confiance dans les valeurs traditionnelles et dans les institutions, le matérialisme… Concernant la génération Y, on a davantage tendance à insister sur les questions d’autonomie et de reconnaissance, sur la valorisation du travail en équipe. Et surtout sur le besoin de réalisation de soi.

Avec toutes ces différences, comment faire cohabiter toutes les générations sur un même lieu de travail ?

JB : Il existe un certain nombre de bonnes pratiques, notamment au niveau managérial. Comme, évidemment, le fait de prendre en compte les différences d’attentes, de motivation ou de reconnaissance. Avec aussi la nécessité de privilégier les équipes intergénérationnelles. J’ai évoqué la question des stéréotypes ; le fait de travailler ensemble va permettre de développer le lien social et de dépasser ces préjugés entre générations. Même s’il est impossible d’imposer une culture intergénérationnelle, on peut créer les conditions de sa réalisation via un certain nombre de bonnes pratiques, avec la mise en place d’espaces de collaboration régulée ou de moments de convivialité, tout simplement. L'objectif est de mettre en place les conditions qui vont permettre une co-construction de valeurs communes.

Quel rôle attendre des managers ? C'est à eux d'impulser cette culture du partage, de faire en sorte que toutes les générations travaillent ensemble…

JB : De mon point de vue, on ne peut pas imputer cette responsabilité uniquement au niveau du management. Il s’agit plus d’un objectif, d’un mouvement organisationnel global. L’importance est de prendre en compte les différences entre les générations, peu importe la façon dont on les nomme, pour construire une organisation où chaque génération se retrouve. Où chaque génération considère les bénéfices de la collaboration intergénérationnelle.

Le partage de valeur consiste à mettre en place un dispositif de participation ou d’intéressement, à abonder un plan d’épargne salariale  ou bien encore à verser une prime de partage de la valeur (PPV). Cette dernière a déjà été adoptée, d’ailleurs, par de nombreuses entreprises après la crise sanitaire. En 2022, par exemple, cette prime d’un montant moyen de 789 euros a bénéficié à 5,5 millions de salariés pour un montant total de près de 4,4 milliards d’euros !

Selon ce nouveau projet de loi, le partage de la valeur représente ainsi « un facteur essentiel de compétitivité des entreprises, de valorisation du travail, de justice sociale et de cohésion nationale ». Bien sûr, le texte ne manque pas de rappeler le principe de non-substitution : les sommes versées au titre du partage de la valeur ne doivent en aucun cas se substituer aux salaires !

Malgré cela, aujourd’hui encore, seulement 20 % des salariés des PME sont couverts par un accord de participation ou d'intéressement contre 80 % dans les grands groupes ! Dans le contexte actuel de forte tension sur le pouvoir d’achat et de questionnements autour du sens du travail, le Gouvernement et les partenaires sociaux ont donc souhaité aller encore plus loin et favoriser davantage le développement de ces dispositifs dans les TPE et PME. Ainsi, ce nouveau projet de loi étend le partage de la valeur aux petites entreprises de 11 à 49 salariés. A partir du 1^er janvier 2024, si ces entreprises sont rentables³, elles devront, à leur tour, mettre en place au moins un dispositif de partage de la valeur.

À noter : ne sont pas concernées les entreprises déjà couvertes par un dispositif de partage, ni les entreprises individuelles. Cette nouvelle mesure revêt un caractère expérimental pour une durée de cinq ans, à compter de l’entrée en vigueur de la loi. Un bilan et un suivi annuel seront réalisés par le Gouvernement.