Concernant l’organisation du travail, quel constat faites-vous après les périodes de confinement ?
Arnaud de Malaucène : Déjà, le « monde d’après » un peu désincarné dont on nous avait beaucoup parlé n'est pas arrivé. Aucune entreprise n’est restée à 80 % de télétravail et aujourd’hui, on revient à quelque chose de plus incarné. Du point de vue des organisations, on fait face à deux extrêmes : certaines ont fait l’expérience de l’autonomie et de la responsabilisation des collaborateurs pour s'adapter. Les autres ont pensé qu’avec le télétravail, on allait pouvoir théoriser le contrôle des tâches. Mais la crise à surtout faire ressortir des questions existentielles chez les collaborateurs et les organisations : en quoi suis-je utile à la société ? D’où le retour à un certain pragmatisme.
Concernant les collaborateurs, on pensait que le télétravail allait devenir massif. Mais au fur et à mesure des confinements, on a vu l'inverse se produire avec des collaborateurs demandant à revenir au bureau. Un exemple : dans la « tech », certaines entreprises ont voulu garder leurs bureaux fermés pendant un an. Moralité : beaucoup de jeunes ont démissionné… pour aller dans le bureau d’en face qui, lui, gardait ses bureaux ouverts !
Au-delà du télétravail, on voit le rapport au travail des collaborateurs évoluer : quelle autonomie, quel équilibre de vie je vais pouvoir avoir ? Est-ce que je peux travailler à distance ? Est-ce que je peux travailler en région ? Et puis un constat intéressant du point de vue des espaces : le bureau est resté un actif. C’est même un espace dans lequel on va investir pour faire revenir les collaborateurs et s'adapter aux évolutions des modes de travail. Pour préserver le collectif.
En quoi ce nouveau contexte a-t-il eu un impact sur le rôle des managers ?
AM : Ce sont eux qui ont dû gérer l’adaptation aux distances avec le télétravail et le stress des équipes… ce qui n'est pas une mince affaire. En effet, l’angoisse naturelle liée au covid, comme l’angoisse pour les plus jeunes d’être enfermés dans un espace réduit, a tout remis en cause. Il y a aussi le cas des salariés qui sont arrivés dans des entreprises juste avant le confinement, avec la difficulté de les intégrer. Les managers ont donc été les premiers acteurs de l'adaptation des organisations. Et de vrais acteurs de la fraternité, car ils ont préservé de manière assez puissante le collectif des entreprises. Par exemple, certains ont créé des radios pour ne pas « perdre » les collaborateurs… et ces radios fonctionnent encore aujourd'hui.
Finalement, c’est quoi le management de demain ? Et quels défis doivent-être relevés ?
AM : La relation manager/managé doit passer du contrôle à la confiance qu’il faut développer avec la prise en compte de l’autonomie et l’engagement des collaborateurs. Aujourd'hui, l’engagement est un actif de l'entreprise sur lequel il faut investir. Le corollaire est : comment faire évoluer l’organisation pour soulager les managers ?
Autre point essentiel : le partage d’information rendu vital avec le télétravail. Enfin, il y a la reconnaissance de l’engagement des collaborateurs. Certaines entreprises réfléchissent désormais à des modes de reconnaissance alternatifs à la seule enveloppe financière.
Comment créer un collectif avec ce management hybride ?
AM : Il faut d’abord poser un cadre comme une exigence collective. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises définissent ce cadre avec par exemple 2 ou 3 jours de télétravail. Derrière, les managers ont une totale liberté pour définir avec leur équipe quel est le bon équilibre.
Aujourd'hui, de nombreux accords collectifs prévoient 2 jours de télétravail et 3 jours en présentiel. Ces nouveaux principes s'imposent-ils aux entreprises ?
AM : C'est la tendance, mais il ne faut pas que cela devienne un principe, car chaque entreprise est différente. Ce qui compte, ce sont les objectifs qu’on veut atteindre - performance, manière de travailler ensemble, culture d’entreprise -, le télétravail ou l’hybride restant un outil au service de ces objectifs. En fait, si on devait résumer en 3 mots-clés le management à l'heure de l'hybride, nous aurions la proximité, le cadre à respecter et la reconnaissance.
