Aujourd’hui, il n’existe plus un modèle de travail bien défini, mais plusieurs : hybride, distanciel, présentiel. Selon vous, quels effets a eu la pandémie sur le sens au travail ?
Jean-Pierre Brun : Les gens se posent de plus en plus de questions sur le sens de leur vie, dans leur quotidien comme dans leur travail. En plus, cette situation se complexifie, car il existe plusieurs modalités de travail. Avant, on pouvait dire que la plupart des gens allaient au bureau ; maintenant, ce n'est plus le cas avec le travail hybride, à distance ou en présentiel. Il faut donc revisiter ce concept de sens au travail et plutôt aborder celui du sens de la vie au travail.
Cela veut-il dire que le travail était une vraie valeur avant et que maintenant, c’est juste un moyen de faire des voyages ou de profiter de la vie, par exemple ?
J-P B : Non, je ne pense pas qu'il y ait juste une vision utilitaire du travail… mais on a enrichi la valeur travail. Avant, c'était une question de rémunération et de réalisation. Aujourd’hui, les personnes veulent aussi se développer, apprendre de nouvelles choses et faire preuve de créativité au travail.
Comment construire ensemble ce sens au travail et au-delà, l'utilité du travail ?
J-P B : Il faut construire et même coconstruire ce sens au travail, en dialoguant entre la hiérarchie, le management de proximité et les collaborateurs. Le but est de pouvoir parler des différentes facettes associées au travail, dont les besoins des individus, et non seulement des objectifs que l’entreprise veut atteindre. Les managers doivent donc dialoguer, dialoguer et encore dialoguer… pour intégrer les orientations que l’on veut donner au travail ou les contraintes auxquelles sont exposés les salariés.
Il est essentiel de créer un espace de discussion permettant d'échanger sur le « pourquoi on est là », le « pourquoi on fait ce travail » et le « pour qui on fait ce travail ». Autre mot important, l’utilité du travail. Il est plus facile de montrer l'utilité du travail que le sens du travail en tant que tel, parce que « c'est en sachant que mon travail est utile qu'il va avoir du sens ».
Cela doit-il passer par la confiance que les managers doivent accorder à leurs équipes, en leur donnant notamment des tâches utiles pour elles ?
J-P B : La confiance est importante, car il n’y a pas une seule vision de ce qu’est le sens au travail ou l’utilité du travail. Mais il faut aussi se donner du temps d'échange, de dialogue, de discussion. Et le rôle du manager n’est pas seulement de trouver un espace pour faire vivre ce temps, mais de considérer qu’il s’agit d’un temps productif.
Quelle est la méthode pour créer ce temps productif ?
J-P B : C'est d'échanger : est-ce que le travail fait du sens pour nous ? Comment est-il organisé ? Est-ce qu'il est efficace ? Est-ce que les objectifs qu'on se donne sont pertinents ? Est-ce que la manière dont on fait le travail est la bonne ?
Il faut utiliser ce qu’on pourrait appeler « l’intelligence collective » pour définir ce qu'est le travail et ne pas s’en remettre au seul management qui déciderait de comment on fait le travail. Aujourd’hui, créer son propre travail prend une dimension importante.
Il est donc important d’agir collectivement pour que les salariés puissent trouver du sens à ce qu'ils font…
J-P B : Il faut trouver la manière d’impliquer l'ensemble des parties prenantes d’une organisation, et donc les collaborateurs. D'abord avec les nouvelles générations qui ont des idées pour « construire » la société, mais aussi les entreprises. Il est nécessaire de permettre à tous de s'exprimer, de participer aux décisions. Être mieux informés et être force de proposition, aussi. On doit se servir de l'expérience des salariés qui passent près de 2 000 heures par année à leur poste de travail ! ls ont évidemment une très bonne idée de comment il faut organiser ce travail pour qu’il fasse non seulement du sens, mais qu'il soit efficace et utile, et permette l'épanouissement de chacun. Parce qu'à partir du moment où on travaille, il y a du sens.
